制造企业的需求计划与预算指标的紧密结合是实现成本管控的前提，通过精益管理思路将需求计划形成一条条信息化数据，能够改变以往“重复报、迟领用、事后比对”的传统模式，逐步实现了成本管理在物料申报时就能达到可控状态。
以往成本结算都是在备件材料领用完后进行人工核对，不仅反应滞后，也没办法做到事前预算控制，这是一个让企业管理者十分头疼的问题，而让成本管控关口前移是通过成本管理改善的一大转变。
在关口前移的基础上，让成本管控延伸到各个层级，无疑是成本精准管控的好办法。这样的操作，能随时管控各级需求计划，不但可以减少材料备件存储压力，也在倒逼生产单位严格把控成本。
总的来说，一个企业要建立体系化的成本管理管控，首先要意识要进行转变，建立整体战略成本管控意识，通俗点说就是全员成本管控意识。这句话大家都知道都明白，但是企业很少能做到。
传统的认知中都认为成本管控那就是财务部门的事情嘛，你财务部去管控呗，该上管控系统上系统，该出制度出制度。但是如果全公司只有财务部一个部门具备整体成本管控意识，那么企业压根搞不起体系化的成本管控。
因此，公司应该建立完整成本管理组织保障机制，明确“一把手”为本单位成本管理工作的第一责任人，确定从工厂、部门、车间、班组到岗位的多层级成本管理责任机构及其职责权限。
通过建立健全各项管理制度流程，梳理影响公司发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层次清晰、职责明确、运行高效的成本管理体系。在管理体系中，从生产、研发、财务、采购四方面做成本的管理，提出降本增效的目标。
全员成本管控意识，不只是宣传上，也不是考核个数据。需要全程参与。我们大家都知道很多公司的成本管理整体上停留在公司层面，有的公司虽然考核到车间，但各车间也仅停留在考核指标上，对成本事前、事中和事后的管理，参与度不多或基本未参与。需要对车间主任、班组进行成本管理方面的培训，加强其对成本的进一认识，提高其参与管理的意识和自觉性。
各部门为部门利益最大化的成本管控意识，未站在公司整理利益角度。很多时候我们得知企业对各部门的KPI考核，各部门数据都很美，按照KPI各项指标数据都是符合且优秀的。
但是在公司整体层面数据却很难看，这是财务做账做错了吗？还是财务专业水平太差？其实原因是各部门仅仅是为了KPI数据而数据，压根不是站在整体考虑，当然你也可以说KPI考核的时候制定标准就有问题，但是很多时候你要知道，如果只是数据符合，大家有很多办法达到。
以全面预算管理为基础，落实全员参与、全过程、全方位监控的预算管理原则，以市场为导向，以利润为目标，以落实责任成本为要求，通过市场行情报价倒逼目标成本；建立产品成本控制与工资绩效挂钩的制度，人力资源部门每月依据财务部门提供的产量、成本消耗、质量等指标，进行人工工资绩效考核，核定分厂、车间、班组的工资。
生产系统推行经济责任制考核制度，将成本管理相关的要素落实分解到车间、班组，将产量、质量、消耗、能耗、维修费用和原材料替代等进行细化。调动车间员工的积极性、主动性和创造性，考核纳入相关指标中。
通过从需求计划、预算指标、物料消耗、采购周期等维度做多元化的分析，为更加科学、合理地分配预算指标提供指导依据，这样做才能够实现选择最具性价比的材料备件，不花冤枉钱，而且流程的信息化，让我们能随时掌握备件材料的实时动态，根据在途、库存物资信息，计算出下一次申报需求材料。全流程的透明化，在预算时更加精准。
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